Fallstudie

Von der Silo-Denke zum erfolgreichen Miteinander

Kunde

Deutscher Mittelstand
Inhabergeführt | >150 Mio. EUR

Branche

Medizintechnik, B2B

Ausgangsituation
unseres Kunden

Reibungsverluste durch Abteilungsdenke, sinkende Umsätze und steigende interne Kosten sowie schlechte Stimmung und eine steigende Fluktuation waren der Status Quo. Dies war das Ergebnis zweier über Jahre parallel aber unabhängig voneinander evolvierender Unternehmensbereiche.

Dies äußerte ich u.a. durch:

  • Entwicklung voneinander mehr oder weniger unabhängiger Sub-Organisationen (die Vertriebs-/Commercial- und die Einkaufs-/Produktionsorganisation) mit ausgeprägter Silo-Denke
  • Der Scheuklappen-Fokus führte teilweise zu einem Gegeneinander-Arbeiten
  • Sinkende Umsätze bei gleichzeitig steigenden internen Kosten waren das Ergebnis
  • Reibungsverluste, schlechte Stimmung, Kündigungen und Frustration der Belegschaft veränderten die Kultur
  • Neu aufkommender und stark anziehender Wettbewerb verschärfte die Situation

Unser gemeinsamer
Lösungsansatz

Unser Ansatz, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, eine umfassende Reorganisation des gesamten Unternehmens sowie eine dadurch wieder verbesserte Unternehmenskultur hielten eine vielversprechende Aussicht bereit.

Im Detail haben wir das folgendermaßen umgesetzt:

  • Involvierung aller Abteilungen bei der Ideensammlung zur möglichen Lösungsentwicklung
  • Betroffene zu Beteiligten machen durch aktives Stakeholdermanagement
  • Entwicklung einer dritten Säule „Operations & IT“ (zwischen Commercial und Production)
  • Hierarchische Eingliederung der dritten Säule auf gleicher Ebene wie die anderen beiden
  • Teambuilding, Prozessdefinitionen, Schulungen der Teams entlang der gesamten Prozessketten
  • Neuverteilen der Jobs und Installation von Job-Rotation

Das Ergebnis für
unseren Kunden

Durch die kulturelle Veränderung konnten wir den Blick der Mitarbeiter:innen über den Tellerrand öffnen, ein gemeinsames Verständnis für das gemeinsame Ziel wiederherstellen und die internen Kosten deutlich senken (-55% interne Prozesskosten)

Das Ergebnis setzte sich aus folgenden Teilergebnissen zusammen:

  • Komplett neu erreichtes Verständnis für die Arbeiten der Kolleg:innen innerhalb der Teams und über die Teamgrenzen hinweg
  • Deutlich gestiegener Zusammenhalt über die Teams hinweg
  • Gemeinsames Entwickeln von Verbesserungsvorschlägen und Prozessinnovationen
  • Steigende Umsätze und sinkende Kosten (-55% interne Prozesskosten) durch Teamwork und das Vermeiden von Doppel- und Dreifacharbeiten und
  • Gehobene Stimmung, stark sinkende Fluktuation und eine positiv veränderte Unternehmenskultur
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